При создании методики и опросника simonitor мы опирались на «Классификацию потребностей и мотивирующих факторов в трудовой деятельности». Это наиболее полная и проработанная классификация на сегодняшний день в данной области. Почему это важно?

Бизнесмены и маркетологи часто говорят: "Надо отталкиваться от потребностей клиента». - Зачем? – Все просто. Если мы будем предлагать клиентам то, что им не нужно, у нас не будут ничего покупать, и мы разоримся.

Но ведь наши сотрудники в определенном смысле тоже являются нашими клиентами. Они покупают для себя возможности (заработать, развиваться, учиться, стать успешными), а платят вам за это своим временем, стараниями и усилиями.

Если сотрудники оценивают предлагаемые компанией возможности как низкие, то и отдача будет соответствующая. Именно поэтому мы рано или поздно задаемся вопросом: насколько наши сотрудники удовлетворены своей работой? Другими словами: видят ли они возможности для удовлетворения своих личных целей и потребностей, работая в нашей компании?

Таким образом, в ходе оценки удовлетворенности персонала надо отталкиваться от потребностей сотрудников - наших внутренних клиентов. Значит, нам необходимо иметь полный и достоверный перечень того, что для них важно, что их удерживает в компании, и что может побудить их работать эффективнее. Ничего нельзя упустить! Но как это сделать? К сожалению, наши собственные представления о том, ЧТО необходимо сотрудникам в работе, часто бывают ошибочными или неполными. Например, мы спрашиваем про ремонт в офисе, зарплату, взаимоотношения в коллективе и с руководством, а сотрудникам важен график работы и возможность обучения. Мы составляем опросники на основе собственных представлений о том, ЧТО нам важно в работе. И оставляем без внимания ТО, что может быть важным для других. В итоге, исследования удовлетворенности персонала на основе таких опросников оказываются неполными, а сделанные выводы - некорректными.

Вот почему ключевое преимущество методики simonitor - это сам опросник, который основан на полной и проработанной классификации потребностей человека в трудовой деятельности. Теперь вы можете быть уверены в том, что в ходе исследования ничего не упустите и получите исчерпывающие и достоверные результаты!

Мы устранили путаницу в представлениях о вовлеченности персонала.

Теперь всё стало на свои места. Вовлеченность персонала - это не обособленное явление, которое нужно изучать отдельно. Это часть общей удовлетворенности человека работой. Другими словами, факторы вовлеченности не существуют сами по себе. Это те же факторы удовлетворенности, но которые обладают дополнительным свойством – влиять на рост вовлеченности человека в работу.

Пример. Если сотрудник удовлетворен возможностями профессионального роста на нынешнем рабочем месте и заинтересован в этом, то его вовлеченность в работу совершенно точно становится выше, и наоборот. Следовательно, фактор «возможность профессионального роста и развития» влияет и на удовлетворенность и на вовлеченность сотрудника.
Аналогично - по всем факторам, способным повышать вовлеченность человека в работу.

Но это еще не все.

В процессе проведения опросов вовлеченности (оценки факторов, влияющих на рост вовлеченности) исследователю также бывает важно оценить вовлеченность сотрудников как состояние: насколько они увлечены своей работой, проявляют ли они активность, стремятся ли к достижению результата?

Актуальность этих вопросов особенно возрастает, если предварительно были проведены мероприятия, направленные на повышение вовлеченности персонала.

Вовлеченность – это состояние, которое формируется у сотрудника тогда, когда он видит возможности для достижения своих целей.

Поэтому состояние вовлеченности необходимо оценивать при помощи поведенческих и эмоциональных индикаторов.

Таким образом, вместе с методикой для исследования факторов, с помощью которых можно управлять вовлеченностью сотрудников, мы также предлагаем вам уникальную методику, направленную на оценку состояния вовлеченности.

Сочетание комплексного исследования факторов удовлетворенности и вовлеченности с оценкой состояния вовлеченности позволит вам не только выявить те рычаги, с помощью которых можно влиять на вовлеченность сотрудников, но и оценить сам уровень вовлеченности, а также его изменение, как итоговый результат вашей работы в данном направлении.

Авторский опросник simonitor состоит из 50 утверждений, каждое из которых относится к определенному фактору удовлетворенности. Это наиболее полный список факторов, который максимально охватывает трудовую среду любой компании.

Расчет общего показателя удовлетворенности коллектива проводится по всем 50 факторам и объединяет данные всех сотрудников. Такой показатель отражает уровень удовлетворенности этого коллектива на момент проведения опроса. Также проводятся расчеты индивидуальных показателей удовлетворенности сотрудников (анонимно).

Вместе с тем, для каждого фактора рассчитывается показатель удовлетворенности коллектива именно этим фактором. Например: удовлетворенность режимом работы, возможностями профессионального развития и т.д.

В списке факторов удовлетворенности выделены 17 факторов, которые влияют на рост вовлеченности персонала в работу. То есть они одновременно влияют и на удовлетворенность, и на рост вовлеченности сотрудников. Это так называемые «факторы вовлеченности». Например: интересная работа, возможность карьерного продвижения и т.д. Они формируют у сотрудника внутреннее желание добиваться максимального результата в работе, а также повышают уровень его лояльности компании.

Расчет общего показателя вовлеченности коллектива проводится по всем 17 факторам, создающим вовлеченность в работу, и объединяет данные всех сотрудников этого коллектива. Также проводятся расчеты индивидуальных показателей вовлеченности сотрудников (анонимно).

В simonitor все оценки, которые участник опроса дает факторам удовлетворенности, корректируются с учетом значимости для него этих факторов. Для чего это нужно?

Пример. В ходе исследования сотруднику предложили оценить, видит ли он возможность карьерного роста в своей компании? Если сотрудник выбирает отрицательный вариант ответа (например, «не вижу»), то будет ли это означать, что он не удовлетворен данным фактором? Здесь возникает опасность сделать неправильный вывод. Если для сотрудника фактор карьерного роста важен, то такой отрицательный ответ говорит о неудовлетворенности сотрудника. Если же этот фактор для него не имеет значения, то о неудовлетворенности говорить некорректно, ведь сотрудник только лишь обозначил нам, что он не видит возможности развивать свою карьеру в этой компании, но ему это и не нужно.

Методика simonitor исключает такие неточности, а значит, достоверность результатов становится выше.

Кроме того, с помощью показателя значимости отдельного фактора для коллектива вы можете понять: какие факторы являются наиболее значимыми для вашего коллектива, а какие – менее? Это подскажет вам, в каком направлении можно оптимизировать расходы компании на стимулирование персонала.

Поскольку факторов удовлетворенности много, а опросы проводятся коллективно, то все показатели удовлетворенности и вовлеченности рассчитываются как средние значения - либо по факторам, либо по коллективу. Это – стандарт для любых коллективных опросов.

Но в распоряжении пользователя simonitor имеется важная уточняющая информация об этих средних значениях.

Что это за информация? И для чего она нужна?

Поясним на упрощенном примере. Рассмотрим два варианта, когда исследование проводится для группы из двух сотрудников. В первом варианте сотрудник №1, отвечая на вопрос, поставил оценку «1» по 6-балльной шкале, а сотрудник №2 – оценку «6» (рис. 1). Во втором варианте сотрудник №1 поставил оценку «3», а сотрудник №2 – оценку «4» (рис.2). Не трудно подсчитать, что и в первом и во втором вариантах среднее значение равно 3,5. Но, обратите внимание, в одном случае сотрудники поставили совершенно разные оценки, а в другом – очень близкие.

А теперь представьте, что эти сотрудники оценивали, насколько они довольны условиями своего труда? Можно ли сказать, что в обоих вариантах среднее значение одинаково корректно отражает истинную ситуацию? Конечно, нет. Ведь в первом варианте есть сотрудник, который отрицательно оценил свои условия труда (поставил всего 1 балл из 6-ти возможных), а среднее значение не дало нам об этом никакого сигнала. Наверное, все помнят историю про «среднюю температуру по больнице»?..

Вот почему делать выводы, ориентируясь только на среднее значение, часто бывает недостаточно. – Такие выводы могут оказаться не совсем корректными и даже ошибочными.

Чтобы обеспечить полноту и точность выводов при подсчете средних значений в simonitor предусмотрен уточняющий показатель - стандартное отклонение (для простоты мы называем его отклонением). В наших отчетах он указывается в скобках рядом с основным показателем, например, 3,5(0,5). Показатель отклонения дает нам представление о широте разброса оценок участников опроса. Проще говоря, чем выше этот показатель, тем сильнее различие в оценках, которые поставили участники опроса (в примере на рис. 1 отклонение = 2,5). И наоборот: чем ниже показатель отклонения, тем меньше отличаются эти оценки друг от друга (в примере на рис.2 отклонение = 0,5).